Kerajinan dari perusahaan venturing



Harga
Deskripsi Produk Kerajinan dari perusahaan venturing

Selama beberapa dekade, usaha perusahaan telah berkembang melalui beberapa tahap. Inisiatif baru-baru ini mencerminkan minat yang meningkat di antara perusahaan besar untuk memasukkan inkubator sebagai batu penjuru untuk usaha perusahaan mereka. Inkubator atau tidak, tantangannya tetap sama: bagaimana menumbuhkan kecerdasan, kehidupan-kehidupan dari lingkungan kewirausahaan? Bagaimana orang tua perusahaan mempercepat pembelajaran inovator? Pengalaman para penemu dan pengrajin yang produktif menyarankan sebuah jawaban: dengan menyediakan tim produk dengan lingkungan artisanal yang menyukai permainan, pengulangan dan kesabaran.

19 November 2014Amiel Kornel
lire en fran├žais
Ceritanya terdengar familier. Seorang pengusaha muda yang cerdas teknologi membangun sebuah perusahaan industri terkemuka dengan dukungan investor kaya. Produk awalnya dengan cepat menguasai 80% pangsa pasar di Amerika Serikat. Perusahaan merekrut penemu berbakat dan, sementara melayani sebagai manajer dan insinyur, beberapa mengembangkan teknologi untuk aplikasi baru dan memulai usaha mereka sendiri. Hanya dalam beberapa tahun, industrialis membantu mengerami setengah lusin startup yang sukses dalam energi, bahan kimia dan transportasi. Banyak akan menjadi pemimpin dalam kategori produk baru yang bisa mereka ciptakan.

Industrialis? Charles F. Brush. Perusahaan? Brush Electric. Tahun? 1880.

Pabrik sistem pencahayaan busur Cleveland, Ohio yang akan menerangi sebagian besar kota besar di Amerika dalam waktu lima tahun tetap menjadi studi kasus praktik terbaik di perusahaan venturing, bahkan sampai sekarang, 135 tahun kemudian. Kesuksesan Brush pada pembiayaan usaha dan inkubasi - yang didokumentasikan dalam sebuah artikel tahun 2006 oleh para peneliti akademis - tampaknya tidak bergantung pada proses atau program inovasi tertentu. Sebaliknya, ia menciptakan lingkungan yang gagah perkasa dimana para penemu berbakat dapat dengan mudah berkolaborasi dalam produk terobosan, bertemu dengan investor, dan meluncurkan usaha baru. Keberhasilan dan reputasi Brush memberi kredibilitas pada para pemula yang diinkubasi, mengurangi usaha penggalangan dana mereka.

Sebagai seorang industrialis awal, Brush tidak mewarisi pola pikir perusahaan pipa-pipa, yang terobsesi dengan proses yang akan datang untuk mendefinisikan praktik manajemen modern selama beberapa dekade berikutnya. Dia dan rekan-rekan pengusaha telah mengasah naluri dan keterampilan mereka di dunia artisanal pra-industri. Sejak sekitar 500 tahun, pengrajin dengan sabar menyempurnakan penemuan asli dan, setelah mencapai tingkat master, membina anak didik dan magang melalui serikat pekerja dan di studio mereka.

Bagaimana ini mempengaruhi pendekatan Brush terhadap usaha perusahaan? Dia mencari pengaruh, bukan kontrol, atas pengusaha yang menginkubasi proyek di tokonya. Sebuah organisasi datar menyukai kolaborasi; berperilaku sebagai rekan, Brush bahkan memecahkan beberapa tantangan teknis rekan penemu dirinya sendiri. Menerapkan strategi bisnis yang nampaknya sangat modern saat ini, dia menghargai kemunculan ekosistem yang dinamis di seputar penemuan revolusioner yang dimungkinkan oleh jaringan listrik yang baru dibuat - Internet pada masanya, jaringan yang luas yang mengangkut elektron daripada bit informasi. Ventures yang mendapatkan keuntungan dari dukungan Brush akhirnya menjual kabel trem listrik, produk udara cair, pemancar telepon, peralatan pengelasan busur, dan tungku peleburan listrik, di antara inovasi terobosan lainnya.

Kembali ke masa depan
Maju cepat sampai Juli 2014. Perusahaan energi lain, General Electric, membuka "mikrofikasi" untuk memungkinkan penemu tidak terafiliasi dengan perusahaan untuk segera melakukan prototipe dan menguji gagasan produk konsumen baru. Pabrik FirstBuild di Louisville, Kentucky memperluas strategi inovasi terbuka GE, dimulai beberapa tahun yang lalu dengan crowdsourcing yang sukses dari sebuah braket mesin kelas 3D yang lebih ringan.

Penyelenggara inisiatif berharap dapat menarik inovator dengan keahlian di luar disiplin ilmu yang biasanya ditemukan di laboratorium R & D GE sendiri. Dan, menurut laporan pers, mereka bertujuan untuk menanamkan budaya hacker yang lucu di inkubator - yang mereka harapkan akan menjadi prototipe awal untuk seratus ruang artisanal yang akan dibuka oleh GE dan mitranya di seluruh dunia dalam tahun-tahun depan. . Awalnya, penemu peralatan yang dikomersialisasikan oleh perusahaan akan menerima royalti. Jika inisiatif tersebut ingin menarik wirausahawan dengan ambisi yang lebih besar, pada akhirnya mungkin perlu memperluas opsi komersialisasi untuk memasukkan usaha eksternal.

Sejalan dengan itu, GE meluncurkan inkubator startup pada bulan Juni lalu dalam kemitraan dengan perusahaan modal ventura Frost Data Capital yang secara khusus menargetkan perangkat lunak analitis yang akan memungkinkan peralatan industri jaringan "cerdas". Mencari penemu marshal yang tersebar di laboratorium perusahaan, Frost I3incubator mendorong tentara GE untuk peneliti dan insinyur perangkat lunak untuk menghasilkan gagasan dan prototip proyek, dan baru kemudian merekrut CEO untuk memulai usaha yang dianggap layak.

Entah sengaja atau tidak, peluncuran inkubator produk dan usaha ini mengembalikan GE ke akar pribadinya; Saat ini perusahaan terbesar kesembilan di dunia (dalam hal kapitalisasi pasar), GE menelusuri silsilahnya di Edison Electric Company, yang diluncurkan oleh Thomas Edison pada tahun 1878 (Kebetulan, GE terbentuk ketika Edison bergabung dengan Thomas Houston Company pada tahun 1892, dua tahun setelah Thomson Houston mengakuisisi Brush Electric). Edison mengalahkan pesaing untuk mengembangkan bola lampu komersial pertama di sebuah bengkel yang diawaki oleh 20 atau lebih penemu kerja keras di bawah pengawasannya, tidak seperti pendekatan abadi yang disukai oleh perajin di studio magang mereka.

Ebb dan arus venturing perusahaan
Inisiatif GE baru-baru ini mencerminkan minat yang meningkat di antara perusahaan besar di banyak sektor untuk memasukkan inkubator sebagai batu penjuru untuk usaha perusahaan mereka.

Dalam hampir 135 tahun sejak peluncuran Brush Electric, usaha perusahaan telah berkembang melalui beberapa tahap. Dengan setiap tahap, tingkat komitmen perusahaan, lingkup tujuan strategis, investasi dalam model operasi baru dan, pada akhirnya, keberhasilan inisiatif telah hilang dan berkurang.

Pada akhir abad 19 dan awal abad 20, sebagian besar upaya inovasi formal perusahaan berfokus secara eksklusif pada R & D internal, dengan output dikomersialisasikan melalui peluncuran produk dan layanan baru. Menginkubasi spinout potensial dan investasi di usaha eksternal umumnya bersifat ad hoc.

Pasca Perang Dunia II, beberapa perusahaan menyelenggarakan program ventura perusahaan yang lebih formal: Mereka berusaha memperbaiki perolehan pengetahuan tentang teknologi, model bisnis, dan pasar baru; memperbaiki peringatan dini teknologi baru yang mungkin mengganggu bisnis inti mereka; atau hanya mengekspos eksekutif mereka ke praktik inovatif, startup bergerak cepat.

Pada akhir 1960-an dan awal 1970-an, kemunculan Silicon Valley mengilhami beberapa perusahaan besar untuk menciptakan kelompok modal ventura perusahaan in-house (CVC). Mereka melihat dengan iri saat investasi usaha dan inkubasi di pantai barat Amerika Serikat semakin profesional dan menciptakan kekayaan bagi investor (Awalnya, pengusaha teknologi tinggi yang sukses berinvestasi pada usaha baru, memberikan keahlian dan kontak juga. Kemudian, sebagai investor institusional seperti dana pensiun yang mengalokasikan modal untuk investasi berisiko tinggi, bankir dan pengacara berbondong-bondong ke California untuk mengelola dana usaha). Di perusahaan seperti Intel dan Microsoft, grup CVC mulai berinvestasi di startup luar yang dapat membantu menumbuhkan pasar untuk produk perusahaan investasi itu sendiri (misalnya Intel) atau yang nantinya bisa diakuisisi (misalnya Microsoft).

Namun pada tahun 1980an, dengan ekonomi dunia yang diliputi oleh guncangan dan resesi minyak, keuntungan perusahaan menyusut, dan juga komitmen mereka terhadap usaha ventura eksternal. Minat dihidupkan kembali pada tahun 1990an dengan booming Internet, meski fase itu akan berkurang juga saat gelembung pecah.

Baru-baru ini, selama lima tahun terakhir ini, perusahaan-perusahaan yang berbeda seperti Google, Coca-Cola, Disney, dan Samsung telah meningkatkan inisiatif mereka dalam berinvestasi di luar bisnis. Lebih dari 475 grup CVC telah dibuat sejak 2010, menurut perusahaan media Global Corporate Venturing, sehingga totalnya menjadi sekitar 1100. Tren ini menarik minat dari perusahaan lain di seluruh dunia yang tidak mau ketinggalan. Peremajaan perusahaan semakin dipandang sebagai kompetensi inti yang diperlukan, bukan keahlian bagus dalam gudang inovasi.

Dan secara signifikan, banyak dari perusahaan ini juga berinvestasi pada inkubator pemula sebagai perpanjangan strategi tawar menawar perusahaan mereka. Perusahaan besar, mereka sadari, dibangun, tidak ditemukan. Menurut sebuah studi Boston Consulting Group yang dipublikasikan pada bulan Juni 2014, hampir seperempat dari 30 perusahaan teratas (pasar kapitalisasi) di enam industri inovatif-inovasi di A.S. telah menciptakan inkubator. Yang paling aktif adalah perusahaan telekomunikasi, dengan 47% memiliki inkubator, dan perusahaan teknologi tinggi, dengan 30%.

Beberapa, seperti GE, menciptakan inkubator mereka dalam kemitraan dengan perusahaan atau universitas yang memiliki pengetahuan domain, teknologi pendukung, atau akses ke dana pihak ketiga tertentu. Yang lainnya mencari mitra dengan keahlian penasehat dan jaringan calon mentor yang siap. Disney, Barclays Bank, Sprint, Kaplan, dan Nike adalah beberapa perusahaan yang, dalam 18 bulan terakhir, telah menciptakan inkubator dalam kemitraan dengan Techstars, salah satu inkubator independen terkemuka di A.S.

Saus rahasia: artisanal venturing
Untuk mengoptimalkan usaha perusahaan, para ahli seperti Evangelos Simoudis menganjurkan untuk menentukan tujuan bisnis yang jelas, menangkap sasaran tersebut dalam indikator kinerja utama (KPI), membangun proses tinjauan bertahap, mendapatkan dukungan aktif dari kepemimpinan, dan menciptakan iklim perusahaan yang menguntungkan melalui penyelarasan organisasi, antara praktik terbaik lainnya.

Namun, pada akhirnya, praktik ini diperlukan namun tidak mencukupi untuk meningkatkan tingkat keberhasilan usaha perusahaan. Mereka menekankan efisiensi operasional dan modal - persyaratan utama lingkungan industri - namun sedikit meningkatkan kecerdasan, kehidupan-kehidupan dari lingkungan kewirausahaan.

Inovator yang sukses terus mencari kecerdasan dari tiga jenis (lihat ilustrasi di bawah). Seperti pengrajin (dan wanita), mereka fokus hampir secara obsesif dalam menyempurnakan alat dan ketangkasan mereka dalam penggunaan alat tersebut (kecerdasan teknis) dan berbagi pengetahuan dengan inovator dan pemangku kepentingan lainnya (kecerdasan sosial). Gabungan, keduanya pada gilirannya memfasilitasi perolehan kecerdasan pasar, penentu kesuksesan tertinggi, saat pengembang menguji dan menyempurnakan prototipe. Dan ini berlaku untuk inkubasi internal perusahaan sama seperti untuk inkubasi eksternal perusahaan pemula.

"Di masa lalu, Anda akan melakukan file Excel dan membangun Powerpoint," kata Sean Carney dari Philips's Digital Acceleration Lab di Belanda. "Tapi sekarang kami dapat secara fisik meng-hack produk ini bersama-sama, mengeluarkan beberapa pengguna yang belum sempurna pengujian, dan benar-benar membuktikan kepada <pembuat keputusan perusahaan> bahwa ada potensi nilai nyata untuk produk ini. "-

Bagaimana orang tua perusahaan mempercepat pembelajaran inovator? Pengalaman para penemu dan pengrajin yang produktif menyarankan sebuah jawaban: Dengan menyediakan tim produk dengan lingkungan tempahan yang menyukai permainan, pengulangan dan kesabaran.

• Bermain - Di perusahaan industri tradisional, permainan jarang merupakan persyaratan untuk produksi yang efisien. Di kalangan pemula dan inkubator rakyat, pendekatan yang menyenangkan adalah komponen pembelajaran yang harus dimiliki. Di antara banyak manfaatnya, permainan memberi motivasi dan dorongan dalam situasi stres dan ambiguitas tinggi. "Saya tidak pernah melakukan pekerjaan sehari dalam hidup saya," kata Edison. "Semuanya menyenangkan."

Ketika penemuannya untuk merekam suara terancam oleh sebuah fonograf yang dikembangkan oleh Alexander Graham Bell, Edison mengumpulkan tim multi-disiplin beberapa lusin ilmuwan dan insinyur untuk penguncian 3 hari. "" Membuat ruang lingkup penuh organisasinya sumber daya yang tersedia untuk karyawan yang bekerja selama penguncian, Edison menggemblengkan pemikiran terbaik tentang bagaimana mengatasi kejutan kompetitif yang tak terduga, "tulis sejarawan inovasi dan teoretikus Sarah Calidcott di Tengah Malam Makan siang. Dalam beberapa tahun terakhir, perangkat lunak coders, ilmuwan, insinyur, perancang, penemu dan pengusaha semakin beralih ke "hack-a-thons" - dan bahkan untuk membuka-kontes inovasi yang memanfaatkan keahlian tim virtual yang jauh lebih besar - untuk memecahkan masalah dan mempercepat inovasi. .

Permainan terstruktur semacam itu memungkinkan individu atau tim membuat prototip di lingkungan yang tidak aman. "Selama berabad-abad, musisi, pelukis, dan penari telah memanfaatkan strategi bermain untuk menciptakan karya," tulis Robert Nussbaum, Profesor Inovasi dan Desain di Parsons School of Design, dalam Creative Intelligence. "Saat kita bermain, kita mencoba hal-hal dan mencoba semuanya. ... Kami membuang apa yang tidak bekerja dan membangun apa yang tidak. Kita bisa bermain sendiri atau bersaing dengan orang lain; kita bisa berkolaborasi dengan orang lain atau tim lawan musuh yang lebih besar. Kita mungkin kalah dalam pertandingan atau pertempuran, tapi selalu ada kesempatan untuk memulai lagi. "

• Pengulangan - Alat dan teknik yang disesuaikan dengan target inovasi harus menjadi fondasi inkubator perusahaan. Berulang kali penggunaan platform inovasi semacam itu untuk merancang dan menguji prototip akan semakin meningkatkan inovasi "ketangkasan" pengembang berkat profesor NYU Richard Sennett, dalam The Craftsman, menyebut "kebajikan praktik berulang." Beberapa revisi produk atau layanan, atau bahkan "pivot" yang lebih radikal yang diimplementasikan tanpa proses yang berulang dan alat yang tidak biasa gagal memberikan manfaat ini.

Sejak awal tahun 1990an, pengembang perangkat lunak mulai menerapkan teknik iteratif yang dipromosikan oleh para ahli Jepang dalam perolehan pengetahuan. Metode yang didefinisikan ini dirancang untuk meningkatkan kecepatan dan fleksibilitas tim pengembangan produk multi-disiplin, terutama bila ambiguitas mengenai persyaratan pelanggan atau kelayakan teknis tinggi. Terapan sekarang lebih luas untuk setiap proyek pembangunan, teknik Scrum yang disebut menekankan penggunaan siklus, atau "sprint", dengan durasi tetap. Pada akhir setiap sprint, tim menikmati kepuasan karena secara kolektif mencapai tujuan jangka pendek dan dapat menyesuaikan tujuan dan rencana jangka panjang, sesuai kebutuhan.

Sedangkan pengembangan platform produk membantu mengurangi risiko pasar (berbagai kemampuan inti dapat dikemas ke dalam portofolio produk yang terdiversifikasi), mengembangkan platform inkubasi - apakah akan mengembangkan produk atau model bisnis - mengurangi risiko eksekusi dengan mendukung pembelajaran.

Selanjutnya, di pasar seperti Internet dimana inovasi yang berkaitan dengan produk jarang memberi keuntungan kompetitif yang berkelanjutan, kodifikasi dan penguasaan platform inkubasi startup dapat memperkuat daya saing, memberi andil kekayaan intelektual yang berharga, dan menarik calon pengalih perhatian yang menginginkan kemampuan dan orang-orangnya sebanyak produknya. .

• Kesabaran - Mengadopsi kecepatan yang optimal untuk menangani penawaran awal startup sama pentingnya dengan permainan dan pengulangan. Di dunia yang didefinisikan oleh percepatan segala hal, para pengusaha didesak untuk keramaian. Kecepatan dianggap penting untuk memanfaatkan peluang pasar yang sedang berkembang, mempertahankan keunggulan penggerak pertama, dan kemenangan atas pesaing. Kesediaan untuk memperlambat, mengalihkan arah, atau bahkan meninggalkan sebuah proyek seringkali bertentangan dengan psikologi pendirinya. Mereka enggan melihat jalan yang telah ditempuh sebagai "biaya rendah". Mereka merasa terdorong untuk terus maju.

Ini mungkin masuk akal untuk usaha dengan sumber daya yang baik yang perlu memuaskan pelanggan awal dan memberikan keuntungan finansial kepada investor yang tidak sabar. Tapi untuk startup tahap bibit atau karya skunk yang didanai perusahaan masih berkelok-kelok melewati kabut pasar dan model bisnis yang belum dipetakan, bergegas ke depan mungkin merupakan resep untuk bencana.

Inkubator harus menyediakan tempat untuk ini terjadi. "Ruang wirausaha sejati memiliki cakrawala jangka panjang," menurut Paul Sagan, mantan CEO Akamai. "Anda benar-benar harus menjaga agar sumber daya tetap terpisah dan membiarkan proyek naik atau turun dalam kemampuan jangka panjang mereka, tanpa terpengaruh oleh kebutuhan jangka pendek dari organisasi yang lebih besar. ... Barang-barang jangka panjang, gila, baru harus tinggal di tempat yang berbeda. "

*

Perusahaan inovatif berinvestasi di lingkungan usaha kerajinan yang memfasilitasi pembelajaran melalui interaksi kolaboratif yang menyenangkan antara penemu, pelanggan, dan bahkan investor. Melalui penggunaan berulang-ulang kontes dan hack-a-thons, bimbingan dari pengusaha dan pakar berpengalaman, dan akses ke sumber daya bersama yang memungkinkan prototip cepat, mereka mendorong pengembang produk internal dan pengusaha yang didanai eksternal untuk bermain-main dengan, berbagi, dan menguji yang baru. teknologi dan model bisnis, dengan harapan beberapa orang akhirnya menjadi orang modern Charles Brush dan Thomas Edison.Baca juga: plakat kayu
5 24
Copyright © 2015. OKEbutik Template Allright reserved.